Menschen sind bei Innovationen oder Veränderungen unterschiedlich schnell. Sie brauchen unterschiedlich lange, Neues anzunehmen, es zu adaptieren und im Alltag zu integrieren. Dieser Artikel liefert die wichtige Awareness sowie das Wissen über die individuellen Prozesse Ihrer Mitarbeitenden und ist für Führungskräfte besonders wichtig. Damit kann individuell auf Menschen eingegangen werden, um den Veränderungsprozess zu beschleunigen und zu einem gewünschten Ergebnis führen können.
Die Diffusionstheorie nach Rogers (Diffusion of Innovations, 2003) hilft uns, unterschiedliche Menschen besser zu verstehen und dadurch die Kommunikation im Verhandlungsprozess anzupassen. Der Change kann so zum positiv beeinflusst werden. Dieses Framework spielt in unserer täglichen Arbeit eine große Rolle. Sie begleitet unsere Kunden durch Veränderungsprozesse und hilft ihnen, dabei ihre Ziele im Change zu erreichen.
Der Begriff Diffusion kommt aus der Physik und beschreibt den Prozess, wie Teilchen in ein neues System einströmen. Ähnlich passiert das auch mit Innovationen und neuen Ideen, die in ein in eine Organisation hereinströmen. Die Diffusion startet, wenn eine Idee zum ersten Mal in einem System eintrifft. Der Endpunkt der Diffusion ist erreicht, wenn die ganze Organisation diese Innovation lebt und anwendet.
Jeder Mensch durchläuft seinen eigenen Entscheidungsprozess bei einer Innovation. Diffusion bedeutet, dass alle Menschen einer Organisation, die diesen Prozess durchlaufen. Deswegen ist die Diffusionstheorie auch in der Organisationsberatung anwendbar. Es geht hier um Ideen, die in ein System einströmen und sich verbreiten, bis am Ende alle Menschen die Innovation adaptiert haben.
Rogers gibt mit seinem Buch „Diffusion of Innovations“ einen Rahmen, um das Grundkonzept „Diffusion“ zu verstehen. Auf dieser Grundlage können wir in der Praxis arbeiten und Veränderungen erfolgreich gestalten.
Sprechen wir darüber!
Ein Termin mit einem einzigen Ziel: Die Zusammenarbeit in Ihrer Organisation zu verbessern!
In diesem Termin erreichen wir drei Dinge:
Der Change-Management Canvas wurde als wirksames Werkzeug für das Management entwickelt, um die Umsetzung und Auswirkungen einer Transformation zu planen. Wir stellen ihn in dieser freien Form zur Verfügung, sodass Sie ihn in Ihrer Organisation erarbeiten können.
Sie erhalten Ihr angefordertes Dokument und regelmäßige Newsletter von uns. Die Einwilligung zur Anmeldung kann jederzeit durch den Abmelde-Link am Ende jedes Newsletters oder per Nachricht an mail@re-team.de widerrufen werden. Alle Informationen dazu stehen in unserer Datenschutzerklärung.
Den Prozess, dass sich Mitglieder einer Organisation an etwas Neues anpassen und eine Idee leben, beschreibt Rogers als„Innovation-Decision Process“.
Innovation kann dabei stellvertretend für neue Geschäftsprozesse, Tools, Ideen, Veränderungen oder Change stehen. Wichtig zu verstehen ist, dass Innovation sich immer auf etwas Neues, das in einer Organisation passiert, bezieht. Der Einsatz, der Einsatz künstlicher Intelligenzen mag für manche Organisation beispielsweise schon tagtäglich passieren, aber für andere Organisation ist er neu. Dadurch wird KI zu einer Innovation, die zu einer Veränderung führt. Menschen müssen sich an neue Prozesse anpassen, und tun sich damit unterschiedlich leicht. Und dadurch brauchen sie auch länger und auch kürzer, um durch diesen Prozess zu gehen.
Der Entscheidungsprozess für Innovationen nach Rogers hat mehrere Stufen.
In der Knowledge-Phase geht es darum, dass Mitarbeitende zum ersten Mal etwas über eine Innovation erfahren. In Organisationen sind es typischerweise Rundmails, Town Hall Meetings oder andere Massenmedien, die Neuigkeiten in dieser Phase verkünden. Menschen entwickeln in dieser Phase erstmal ein rationales Verständnis der Innovation.
Die Mitarbeitenden suchen schließlich nach mehr Informationen und befassen sich auch emotional mit dem Thema. Sie entwickeln eine positive oder eher negative Haltung gegenüber der Innovation und befinden sich dann in der Persuasion Stage.
Schließlich treffen Mitarbeitende in der Decision Stage eine Entscheidung. Möchte sie die Innovation adaptieren oder wird sie abgelehnt?
Adaptieren Mitarbeitende die Innovation, dann wird sie adaptiert und im Alltag integriert. Abschließend werden sie noch mal zurückblicken und sich vergewissern, dass es eine gute Entscheidung war, die Innovation anzunehmen.
Bei einer Ablehnung endet der Entscheidungsprozess. Natürlich kann die Entscheidung auch rückwirkend noch verändert werden. Eine bereits existierende Ablehnung noch zu verändern, ist aber viel schwieriger als am Anfang darauf zu achten, dass Menschen mit den nötigen Informationen ausstattet sind und eine positive Entscheidung zu treffen.
Auf diesen Innovation-Decision Process gibt es drei Einflussfaktoren. Für Führungskräfte und Organisationsberater sind diese Einflussfaktoren besonders wichtig.
Die Innovation ist meistens durch externe Faktoren vorgegeben und die Kultur ist ein langfristiger Einflussfaktor. Kommunikation spielt als Drittes eine große Rolle und kann als Faktor gesehen werden, der schnell umsetzbar ist. Deswegen soll im Folgenden der Fokus auf die Aspekte der Kommunikation gerichtet werden.
Um die Kommunikation an die Menschen in der Organisation anzupassen, müssen wir verstehen, dass Menschen unterschiedlich schnell durch ihren Entscheidungsprozess laufen. Es wird Menschen mit einem sehr guten Verständnis für die Innovation geben. Sie entwickeln kommen dadurch schnell zu der Entscheidung, dass die Innovation wichtig und richtig für ihre Organisation ist.
Auf der anderen Seite gibt es aber auch Menschen, die Neuem eher skeptisch entgegenstehen und eher Argumente finden, die Innovation abzulehnen. Für einen erfolgreichen Change müssen aber auch diese Menschen mit abholt werden.
Rogers definiert fünf verschiedene Charaktere für den Prozess der Diffusion und clustert sie nach ihrer Innovationsfähigkeit. Diese Idealtypen haben keinerlei Wertung inne. Es ist komplett wertfrei zu betrachten, wie lange jemand braucht, um eine Innovation zu adaptieren.
Innovators sind die Menschen, die unbedingt zuerst sein möchten. Es sind auch typischerweise diejenigen, die eine Innovation in ein soziales System hereinbringen und so neue Ideen einschleusen. Sie sind die ersten, die eine Innovation adaptieren und verstehen die positiven Aspekte für ihren Alltag am besten. Die Innovatoren sind manchmal schon bekannt für ihre Charaktereigenschaften und haben eine Reputation. Im Schnitt sind das 2,5 % einer Organisation.
Die Early Adopters sind 13,5 % einer Organisation. Es sind diejenigen, die eine fundierte Entscheidung treffen, ob sie eine Innovation annehmen oder nicht. Sie werden von anderen für ihre Meinung respektiert und möchten ihre hohe Meinungsführerschaft behalten. Diesen Respekt möchten sie behalten und treffen deshalb fundierte Entscheidungen. Early Adopter sind gut in der Organisation vernetzt und haben die zweitbeste Innovationsfähigkeit. Durch ihre Vorbildfunktion sind sie gute Katalysatoren für Change.
In der Mitte steht die Early Majority mit 34 %. Sie bilden einen großen Teil der Organisation und befinden sich genau im Spannungsfeld der Innovationsfähigkeit. In beide Seiten der Innovationsfähigkeit können sie sich gut hineinversetzen. Sie verstehen ihre skeptischen Mitarbeitenden gut, aber auch die schnellen Innovatoren. Als Mediatoren können sie deshalb gut agieren.
Wenn die Early Majority von einer Innovation überzeugt ist, dann formen sie mit den anderen Gruppen eine kritische Masse. Der Change beginnt dann richtig an Geschwindigkeit und läuft fast von selbst. Führungskräfte können das gut nutzen.
Die andere Mehrheit sind die Late Majority. Sie sind eher skeptisch gegenüber einer Innovation und müssen sich sicher fühlen, um eine Innovation zu adaptieren. Sie zeihen erst dann etwas in Erwägung, wenn ihre Bedenken geäußert und verarbeitet sind. Mit etwas Druck aus der Organisation und vielleicht auch ökonomischen Anreizen gehen sie mit.
Wenn die Late Majority gerade in der Entscheidungsfindung ist, haben bereits 50 % der Organisation die neue Innovation adaptiert. Ein Gruppendruck wird aus unserer Erfahrung heraus automatisch entstehen.
Die letzten Adopters werden in der Literatur auch Leggards genannt. Dieser Begriff ist aber nicht so geläufig, weshalb wir Last Adopters verwenden. Sie sind die letzten einer Organisation, die etwas Neues adaptieren. An traditionellen Werten festhaltend sind sie typischerweise nur mit Gleichgesinnten zusammen und haben es schwerer, aus ihrer Bubble herauszukommen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass diese Menschen sich an der Vergangenheit orientieren, um Entscheidungen zu treffen.
Zwei Gedanken, sind besonders wichtig mitzunehmen:
Mit diesen zwei Punkten im Gedächtnis haben Führungskräfte und Organisationsberater eine wichtige Aufgabe. Sie müssen die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden erfüllen, bevor diese die Entscheidung treffen, eine Innovation abzulehnen.
Die Einflussfaktoren im Entscheidungsprozess können wir nutzen, um unseren Mitarbeitenden alles nötige mitgeben, damit sie eine positive Haltung zum Change entwickeln.
Die Diffusion beginnt, wenn Innovatoren zum ersten Mal von einer Innovation erfahren. Sie sind eine wichtige Personengruppe, um den Change in einer ganzen Organisation erfolgreich zu gestalten.
Mit den Innovatoren und den Early Adoptern können Innovationen im kleinen Kreis ausprobiert werden. Dadurch schaffen wir Praxisbeispiele, welche die Haltung der anderen Gruppen positiv beeinflusst.
Die Early Adopters haben die größte Meinungsführerschaft. Die Menschen mit lauten, kritischen Stimmen wollen wir auf unserer Seite haben. Sie dienen als Multiplikatoren und können in ihrem Netzwerk für die Innovation werben. Sie brauchen Argumente, die sie auch den anderen mitgeben können.
Early und Late Majority sind die Menschen, die sich dann überzeugen lassen, wenn sie sehen, dass es funktioniert. Ihnen muss man etwas liefern, dass sie sehen können, dass es funktioniert. Hier helfen die Praxisbeispiele der Innovatoren oder Change-Projekte, die schrittweise in der Organisation skaliert werden.
Last Adopters müssen wir aus ihrer Bubble holen und sie mit den anderen in der Organisation zusammenbringen. Sie müssen ihre Gedanken teilen können und gemeinsam zu dem Entschluss zu kommen, dass die Veränderung etwas Positives mitbringt.
In dieser ganzen Diffusiontheorie gibt es ein kommunikatives Paradoxon.
Die Menschen, die eine Veränderung am nötigsten haben, brauchen typischerweise am längsten, sie zu adaptieren.
Wenn wir uns nur auf die Menschen konzentrieren, die eine Innovation sowieso verstehen, werden wir den Großteil der Organisation abhängen. Doch wir brauchen auch diese der Menschen, um eine diese Veränderung dann tatsächlich zu etablieren.
Also lasst uns niemanden abhängen und auf Bedürfnisse aller Individuen achten. Dadurch kann der Entscheidungsprozess von Mitarbeitenden positiv beeinflusst werden. Alle haben die Change eine gute Entscheidung zu treffen, um eine Innovation anzunehmen oder nicht.
Dieses Thema und auch weitere bieten wir sehr gerne als Workshop an. Wir passen die Inhalte an die Organisation und ihre Bedürfnisse an. Ganz gleich, ob es ein offenes Thema gibt oder das Wissen erweitert werden soll.
Sprechen wir über eine Zusammenarbeit!
Wir begleiten, beraten und unterstützen Organisationen bei Transformationen. Als interdisziplinäres Team gewinnen und begeistern wir Menschen für Veränderung.