Der Widerstand von Mitarbeitenden in der Organisation gegenüber Veränderung ist die größte Challenge für erfolgreiche Change-Projekte. In 76 % aller Projekte erfahren Führungskräfte Widerstand in ihren Projekten (Change Management Survey Report, 2007, S. 20). Bekommen Widerstände ihre erforderliche Aufmerksamkeit nicht, dann kann das verheerende Folgen haben, den Fortschritt verlangsamen und den Widerstand für folgende Projekte noch verhärten.
Der Umgang mit Widerständen in Change-Projekten wird somit zum kritischen Erfolgsfaktor. Mit unseren Kunden gehen wir dieses Thema auf unterschiedlichen Weisen an. In diesem Artikel haben wir 6 Möglichkeiten festgehalten, welche die Veränderungsbereitschaft einer Organisation verbessern.
Bevor wir tiefer in das Thema „Widerstand in der Organisation“ einsteigen, ist es wichtig, die Veränderungsresistenz von geäußerten Bedenken zu trennen. Gerade, wenn die Transformation für Führungskräfte eine besondere Bedeutung hat, können geäußerte Bedenken schnell als Widerstand gegen die Veränderung gesehen werden.
Das ist aber häufig nicht der Fall. Vielmehr möchten sich Mitarbeitende in den Prozess aktiv einbringen, um ihr eigenes Bedürfnis nach Verständnis uns Sicherheit zu erfüllen. Wichtig ist, dass diese Diskussionen nicht pauschal als Widerstände gewertet werden, sondern konstruktiv ablaufen.
Ziel: Es gilt, ein breites Verständnis für die Notwendigkeit des Wandels zu schaffen, wobei der Fokus auf die Überzeugung des Managements gerichtet ist. Der Erfolg wird daran gemessen, wie effektiv die gesamte Organisation von der Dringlichkeit und der essenziellen Bedeutung der Veränderung überzeugt werden kann.
Eine erfolgreiche Transformation führt zu einer besseren Zukunft als eine ohne Veränderung. Diese Aussicht auf ein verbessertes Geschäftsmodell erzeugt eine Dringlichkeit, die die notwendige Motivation für einen langfristigen Veränderungsprozess bereitstellt. Kotter (1995) betont: „Wenn die Dringlichkeit [in einer Organisation] nicht spürbar genug ist, dann kann der Transformationsprozess nicht gelingen und die langfristige Zukunft der Organisation ist in Gefahr.“
Bei mangelnder Dringlichkeit fehlt es an der breiten Kooperationsbereitschaft, die für die Umsetzung konkreter Veränderungen notwendig ist. Dieser Herausforderung kann begegnet werden, indem man die Dringlichkeit so früh wie möglich deutlich macht.
Ziel: Das Hauptziel besteht darin, Schlüsselpersonen zu gewinnen, die den Wandel unterstützen und sich aktiv dafür einsetzen. Der Erfolg wird daran gemessen, wie viele Unterstützende für die Veränderung mobilisiert werden können.
Ein erfolgreicher Change-Prozess erfordert engagierte und unterstützende Personen, die das Vorhaben aktiv vorantreiben. Kotter (1995) bemerkt: „Initiativen ohne eine starke Führungskoalition können anfangs sichtbare Fortschritte erzielen, aber früher oder später sammelt sich die Opposition und bringt den Wandel zum Stillstand.“ Obwohl die Verantwortung für den Change oft beim Management liegt, ist es entscheidend, Befürworter des Wandels in der gesamten Organisation zu finden. Ein Team aus allen relevanten Hierarchieebenen ist nötig, um das Projekt zu unterstützen und voranzutreiben. Eine Stimmung, die Veränderungen unterstützt, hilft, politischen Widerstand zu minimieren.
Für eine effiziente und erfolgreiche Implementierung von Veränderungen sind Schlüsselpersonen unerlässlich. Diese Personen verfügen über offiziellen und inoffiziellen Einfluss auf die Organisationsmitglieder und können innerhalb ihres Netzwerks Engagement für den Wandel fördern und verstärken. Die Bildung einer Koalition, die den Change voranbringt, wird durch gemeinsame Interessengruppen, offene Kommunikation und informelle Netzwerke gefördert.
Speziell für Führungskräfte haben wir ein Arbeitsbuch mit 6 Strategien entwickelt, das konkret und umsetzbare Schritte beinhaltet, um Mitarbeitende für Veränderung zu gewinnen. Das Dokument beinhaltet 21 Seiten Change Management Wissen, um es Unternehmen und ihren Mitarbeitenden zu ermöglichen, ihre Veränderungsprojekte erfolgreich umzusetzen.
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Ziel: Das Hauptziel besteht darin, Mitarbeiter für klar definierte Ziele zu begeistern und ihnen die Richtung aufzuzeigen, in der sich der Wandel vollzieht.
Jedes Veränderungsvorhaben benötigt ein eindeutiges und verständliches Ziel, das allen Beteiligten die Prioritäten klarmacht. Ein Ziel, das über die individuellen Interessen einzelner Personen hinausgeht und eine inspirierende Vision verkörpert, kann helfen, Widerstände zu überwinden. In diesem Kontext ist Klarheit essenziell. Eine präzise Zieldefinition schafft eine klare Richtung, aus der sich Prioritäten ableiten und Entscheidungen treffen lassen. Wenn das Ziel gut genug definiert ist, ermöglicht es eine klare Ausrichtung und fördert fundierte Entscheidungen.
Ziel: Es ist zentral, die Erfolge in Veränderungsprojekten transparent darzustellen, um die anhaltende Motivation aller Beteiligten zu fördern.
Ausdauer und eine starke Motivation sind essenziell für die kontinuierliche Entwicklung und das Gelingen von Veränderungsprojekten in Organisationen. Häufig kommt es vor, dass solche Projekte ins Stocken geraten, sobald die anfängliche Begeisterung abflaut und es herausfordernd wird, die Motivation langfristig aufrechtzuerhalten. Erfolge zu erzielen und diese anzuerkennen, ist für den nachhaltigen Erfolg unerlässlich. Laut Herzberg (1987, S. 9) stellen sie die bedeutendsten intrinsischen Motivatoren dar. Unsere Erfahrung bestätigt, dass Erfolge die Bereitschaft zu Veränderungen in Organisationen steigern und den Grundstein für eine erfolgreiche Transformation legen.
Ein Ansatz zur Visualisierung von Erfolgen, wie von Kotter (1995) empfohlen, ist deren systematische Planung und Erzielung. Dies umfasst die Integration von Erfolgen in die Gesamtstrategie, das Setzen von erreichbaren Meilensteinen und die Messung des Fortschritts. Eine sichtbare Präsenz des Change-Projekts innerhalb der Organisation ist ausschlaggebend, um Resistenz gegenüber Veränderungen bei den Mitarbeitenden zu verhindern.
Ziel: Die Anpassung der Kommunikationsstrategie an die spezifischen Bedürfnisse der Stakeholder, um sie von den Vorteilen der Veränderung zu überzeugen.
Es ist essenziell, dass Führungskräfte in einer Organisation die Kommunikation auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Mitarbeitenden abstimmen, da diese Veränderungen in unterschiedlichem Tempo und auf verschiedene Weisen adaptieren. Aufgrund verschiedener Persönlichkeiten und Verständnisse bezüglich der Neuerungen in der Organisation, ist eine angepasste Kommunikation entscheidend.
Everett Rogers stellt in „Diffusion of Innovations“ (2003) fünf verschiedene Adaptionstypen vor, die wir in einem anderen Blogbeitrag ausführlicher behandeln. Es geht dabei um die Erkenntnis, dass Menschen aufgrund unterschiedlicher Sicherheitsbedürfnisse und Voraussetzungen neue Ideen in verschiedenem Maße annehmen.
Während „Innovators“ Neuerungen enthusiastisch aufnehmen und gerne ausprobieren, benötigen „Early Adopters“ die Gewissheit, dass eine Innovation wirklich funktioniert, was beispielsweise durch einen Proof-of-Concept erbracht werden kann. Nachdem die Mehrheit der Organisation eine Entwicklung akzeptiert hat, werden sich auch die „Last Adopters“ anpassen. Diese Gruppe sollte aus ihrer traditionell geprägten Denkweise herausgeholt und mit anderen Gruppen integriert werden.
Durch gezielte Sensibilisierung und individuell abgestimmte Kommunikation können die spezifischen Bedürfnisse der verschiedenen Gruppen adressiert werden, was zu einer gesteigerten Bereitschaft für Veränderungen führt.
Ziel: Vermittlung, wie die Veränderung den individuellen Bedürfnissen und Zielen der Mitarbeiter dienen kann, um ihr Interesse und die Unterstützung für das Projekt zu erhöhen.
Menschen müssen den Sinn hinter einer Veränderung erkennen, um diese aktiv umzusetzen. Diesen Sinn können wir durch das Kommunizieren von Dringlichkeiten, Visionen und Zielen vermitteln. Allerdings kann in manchen Fällen auch der persönliche Nutzen ein wesentlicher Treiber für Veränderungen sein.
Robert Greene hat in seinem Buch „Die 48 Gesetze der Macht“ den Einfluss des Eigennutzes auf das Verhalten von Menschen thematisiert: „Eigennutz ist der Hebel, um Leute in Bewegung zu setzen. Sobald Sie ihnen aufzeigen, wie sie ihre eigenen Bedürfnisse erfüllen oder ihre Anliegen vorantreiben können, wird ihr Widerstand gegenüber Ihren Vorschlägen wie durch Magie verschwinden. (2002, S. 139)“
Der Appell an den Eigennutz kann eine wirksame Strategie sein, insbesondere bei Personen in Ihrer Organisation, die versuchen, ihre eigene Agenda in einem Change-Projekt durchzusetzen. Diese Methode ist jedoch nicht auf solche Fälle beschränkt. Indem wir an den Eigennutz aller Organisationsmitglieder appellieren, müssen wir überzeugende Argumente liefern. Diese Argumente entstehen in einem Prozess, der für ein erfolgreiches Change-Projekt ohnehin grundlegend ist. In diesem Prozess nehmen wir die Perspektive der Betroffenen ein und reflektieren über die Sinnhaftigkeit jeder Veränderung, um so die Akzeptanz und Unterstützung der Veränderung zu fördern.
Greene, R. (2002). Die 48 Gesetze der Macht (3. Ausg.). München: Deutscher Taschenbuchverlag GmbH & Co. KG.
Herzberg, F. (1987). One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review(September-Oktober).
Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. (H. B. Review, Hrsg.) Harvard Business Review(Mai-Juni). Abgerufen am 05 2023 von https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2
Rogers, E. M. (2003). Diffusion of Innovations (5 Ausg.). New York: Free Press.
Society for Human Resource Management. (2007). Change Management Survey Report. Abgerufen am 05. 05 2023 von https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/documents/2007%20change%20management%20survey%20report.pdf
Dieses Thema und auch weitere bieten wir sehr gerne als Workshop an. Wir passen die Inhalte an die Organisation und ihre Bedürfnisse an. Ganz gleich, ob es ein offenes Thema gibt oder das Wissen erweitert werden soll.
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Wir begleiten, beraten und unterstützen Organisationen bei Transformationen. Als interdisziplinäres Team gewinnen und begeistern wir Menschen für Veränderung.